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编者按:本文来自“孤独大脑”公众号(ID:lonelybrain),作者 老喻。


36氪经授权转载。


原题目《一切皆套利》



好的商业模式,就是能算得过别人算不过来的账。



1、一间免费的咖啡馆



天上为何掉馅饼?凭啥砸在我头上?



“Shiru Cafe”是一家成立于2013年的日本连锁咖啡店,目前在全球有28家分店,还开到了哈佛。


它最大的特点是:卖咖啡不收钱。



学生除了可以在店内享用免费咖啡外,也可以花1块钱将咖啡外带。


而店内则提供桌椅、WiFi、还有充电插头等。


学校的教职员,也可以享有该福利。



目前Shiru在全球开了28家分店,其中印度有7家分店--让我想起今年去西雅图,微软附近热闹的印度餐厅。



2018年Shiru首度跨出亚洲,在美国罗布朗大学旁设立了第一家美洲分店。


Shiru预估布朗大学分店每年会有10万名师生光临,统计至2018年10月已经有76%的布朗大学生登记为会员,每天平均会接到600通订位。



现在又已经在筹备哈佛、耶鲁、普林斯顿大学及Amherst学院分店。



为什么这间免费咖啡馆能活下来,并且貌似火爆?



2、不止是Think outside thebox



如何在2小时内用1块钱赚到100块钱?



在斯坦福大学的课堂上,Tina Seelig教授给了班上14个小组各5美元,作为启动基金。



每个队伍需要在两个小时之内,运用这五美元赚到尽量多的钱。



前几名的队伍在两个小时之内赚到了超过600美金。



例如:



有个队伍发现了大学城里的一个常见问题,周六晚上某些热门的餐馆总是大排长队。



于是,他们向餐馆提前预定了座位,然后在周六临近的时候将每个座位以最高20美元的价格出售。



又如:



在学生会旁边支了一个小摊,帮经过的同学测量他们的自行车轮胎气压。


如果压力不足的话,可以花一美元在他们的摊点充气。


后来他们改为捐款,挣得更多了。



最后的赢家是怎么做的?



这个团队认为他们最宝贵的资源既不是五美元,也不是两个小时的赚钱时间,而是他们周一课堂上的三分钟展示。



斯坦福大学作为一所世界名校,是各大公司的抢人胜地。


这个团队把课上的三分钟卖给了一个公司,让他们打招聘广告。



就这样简简单单,三分钟赚了650美元。



他们发现:他们手头最有价值的资源既不是去售卖自己的时间,也不是去卖面子,而是售卖他们班上的同学——这些人才才是社会最需要的。



这个案例被用于介绍什么叫“创新思维”(Think outside thebox)。


然而,今天我们要说的是更本质、更“粗暴”的话题:



套利。



3、看不见的套利



Shiru Cafe的原理一样,它卖的是大学生的“人头”。


它不收钱,收的是顾客的个人信息。



▲ Shiru Cafe 咖啡店. 图片来自:布朗每日先驱报



顾客在换取免费的咖啡前,要在 Shiru 的官网上登记包括姓名、出生日期、电话号码、邮箱地址、兴趣爱好、工作经历在内的个人信息。


登记完成后,顾客即可在门店里免费换取咖啡。


学生和教职员工将享有以下福利:



并非所有顾客都会被 Shiru Cafe接待。


Sarah Ferris 是 Shiru Cafe 布朗大学分店的经理助理,她表示:“如果顾客不是学生或教授(教师),咖啡店将拒绝接待。


当然咖啡店也可以进行现金交易,但 Shiru 更希望学生顾客能使用个人信息进行交换。




▲ 图片来自:罗德岛公共广播电台



Shiru Cafe 的公司经营理念与使命如下:



Shiru Cafe 的的商业模式是:通过“免费咖啡”为赞助商收集学生的个人信息,而赞助商也能通过这些信息为这些学生提供一个职业选择。



目前 Shiru 的运营收入主要是来自于日产、铃木、摩根大通和微软几家主要赞助商,这些赞助商会在 Shiru Cafe 的门店里播放广告。



对于这些赞助商来说,通过 Shiru Cafe 收集到的顾客信息数据,他们能根据顾客们的个人信息和偏好进行调研、对产品进行针对性推广。



对于 Shiru 而言,他们能清楚哪些兴趣爱好、消费水平的顾客是门店的常客,以寻找更多的广告赞助商。



下面是Shiru Cafe给赞助商的回报:



据说,赞助商之一的摩根大通日本新员工有 40% 是 Shiru Cafe 的老主顾。



在我看来,Shiru Cafe的秘密在于发现了一个套利机会。



在人才竞争的年代,特别好的名校,属于稀缺资源,大企业会直接从学校截住优秀毕业生。



这个人力资源上的套利有两种:



1、原产地套利;



直接从原产地垄断货源。


Shiru Cafe在日本和美国,瞄准的都是那些最好的大学。



从校园“垄断”学生,好比买断了西湖的龙井产地,或者控制了大闸蟹的阳澄湖。



2、劳动力套利。



印度学生,尤其是理工科的,学IT的,又好又便宜,英语没障碍。


这里面其实有了双重套利的意思,即经济学概念里的劳动力套利。



4、金融套利



传统意义上的套利,是金融领域的名字。



套利,是指投资者或借贷者同时利用两地利息率的差价和货币汇率的差价,流动资本以赚取利润。



通常指在某种实物资产或金融资产(在同一市场或不同市场)拥有两个价格的情况下,以较低的价格买进,较高的价格卖出,从而获取低风险的收益。



例如,某只股票同时在伦敦和纽约交易所上市,同股同权,但是在纽约标价10美元,在伦敦却标价12美元,投资者就可以在纽约买进,到伦敦卖出。



尽管在理论定义中套利可以是无风险的交易,但在实践中大多数套利都是“统计套利”,即交易获利的概率大于损失的概率。



套利交易的风险始终存在,轻微的风险包括成交价格的滑点误差减少了利润,严重的风险包括给标的物定价的货币币值大幅波动、经济基本面急剧变化导致原有的比价规律不复存在。



一旦黑天鹅出现,某些套利行为便有灭顶之灾。



长期资本管理公司的固定收益债券套利策略在1998年9月造成了46亿美元的损失。


其策略为做空美国国债与其他国家国债的价差。



由于国债间价差变动通常不大,该公司需要大量借款、提高杠杆来从微小的价差变动中获利。



1998年8月17日的俄罗斯债务违约事件,导致该公司加了过大杠杆的套利失败。



在1988年写给股东的信中,巴菲特汇报了当年公司进行套利获得的“异常巨大的利润”,当年的投入获得了超过50%的收益,而公司每年仅参与少量的但是规模很大的交易。



但是,即便如此,他表示,即使有大量的现金,公司亦不会在次年进行套利交易。


套利面临的主要风险是宣布的事件没有出现。


而随着市场对套利的追逐,概念和范围也变得越来越泛滥,风险也随之增大。



巴菲特有两次著名的套利案例,一好一“坏”。



案例一:价格飙升带来的可可豆套利



1954年,巴菲特刚加入格雷厄姆-纽曼不久,可可豆的价格从每磅5美分飙升至超过60美分。


一家手握大量可可豆的公司——洛克伍德被格雷厄姆“相中”了。



这家公司库存的可可豆的价值,比公司市值高得多!买他们的股票,相当于打折买抢手的可可豆。


巴菲特当时被格雷厄姆指定负责这次套利,获利丰厚。



案例二:一波三折的红杉树套利



巴菲特在1981年进行的阿卡塔公司套利投资显得一波三折,在当年写给股东的信中,也用“复杂性”、“多变性”来加以描述,并总结了关于套利条件的四个问题:



1、承诺事件发生的概率多大;



2、承诺如果没有兑现,事态将如何发展;



3、用于套利的钱会被困住多久;



4、事态超预期的可能性多大。



官司缠身的阿卡塔公司在美国拥有超过1万英亩的红杉树森林,美国政府将以分期付款、单利6%的方式购入该地块,用于扩大红杉国家公园。



KKR公司将出手接过这块“肥肉”,承诺在次年1月支付每股37美元的价格收购阿卡塔公司。



看起来是个躺着赚钱的机会,其实不然。


“惊险”过程如下:



巴菲特于当年9月底以33.5美元的价格初次建仓,预期年化回报为40%——不包括红杉树的所有权。



到了12月底,KKR宣布推迟收购。


出于对事态的持续关注以及对KKR、阿卡塔公司的了解,巴菲特继续以每股38美元的价格买入。



然而,在次年2月底,股东大会再次宣布推迟收购项目。



3月中旬,KKR彻底放弃了这笔交易。



幸运的是,新的买家出现了,收购推迟至6月进行,报价为每股37.5美元。



化险为夷后,额外的价值——红杉树所有权为巴菲特带来了一笔预期外的收益,相较之前5.19亿美元的评估价,法庭认为该所有权价值应为6亿美元。



由上可知,即使某些套利机会,看起来像煮熟的鸭子,也存在飞掉的可能性。



5、经营性套利



一切商业,或者价值的创造,在某种意义上都是“套利”。



确切而言,商业追求的是可重复的套利。



广义化而言,什么是商业模式?就是:



一块钱进入你的公司,出来的时候是一块零五分,而且是可持续性的。



一切的本质在于算账。



但是套利型商业模式,对比一般的商业模式,是在开张做生意之前,已经赚了一块儿。



套利机会多么好,多么板上钉钉,也是基于某个概率的。



经营性套利,通过重复套利动作,可以利用大数定律,大概率地实现成功套利,而不是把宝押在一个偶然事件上。



好的商业模式,就是能算得过别人算不过来的账。



这方面最好的例子还是海底捞。



为什么海底捞可以“不计成本”地讨好客户?



为什么等待区有那么大方的食物和服务?



为什么在竞争那么激烈的餐饮行业海底捞还能一路做大?



▲ 火锅发源地:重庆朝天门



说海底捞的人太多了,我从“套利”的角度简单说几点:



一、高换台率



高换台率,是餐饮行业的命脉指标之一。


为了实现高换台率,海底捞用尽各种办法让你愿意等。



24小时不打烊,送餐服务,以及各种衍生的产品与服务,其实都是对高换台率的不懈追求。



二、高毛利



餐饮行业毛利本来就高,外加火锅的特点,以及品牌的定价权,令海底捞有丰厚的本钱去回报顾客,犒劳员工。



三、标准化+中央厨房



火锅的标准化,降低了管理成本;中央厨房不仅提升了效率,实现了规模效应,还构建了数字化神经中枢。



四、低租金



餐饮的成本,相当一部分是房租。


大多数餐厅最后都沦为给房东打工。


海底捞至少有三种方法拉低租金:a、高换台率;b、自带流量,无需那么好的位置;c、与房东的议价能力。



五、网红化



互联网时代,大家为买东西而出门的次数越来越少。



线下的商业要活下来,需要成为“目的地”。


“目的地”本来是旅游领域的概念,我将其引入到商业领域。


请点击《每个价格区间,都有一个你渴望的商品,和一家伟大的企业》



海底捞将社交属性发挥得淋漓尽致。


数字化时代,其实人与人之间的线下交流机会越来越少了。


这是数字时代与线下产业最紧密的纽带,也是套利按钮。



六、简单管理



海底捞的管理简单吗?实现起来肯定不简单,但对于员工而言其实最简单。


为什么呢?当你对一个人无条件好的时候,例如对你的家人,其实是最轻松的,什么都不用想,即使人累,心不累。



将复杂的员工管理简化为“变态服务”,员工只管全心全意提高满意度。



可以这么说:海底捞的商业模式就是围绕“套利”展开的。



而海底捞的文化又是与其商业模式高度契合的。



简而言之,海底捞的这类商业模式,就像开赌场,不怕你占便宜,就怕你不来。



6、惊险的一跃



好的商业模式,就是能算得过别人算不过来的账。



亚马逊在推出Prime会员时,一算账,运费太贵,将会亏得一塌糊涂。


但贝佐斯还是“一意孤行”,直到“神奇飞轮”转起来,才释放魔力,成为亚马逊的大杀器。



这是算得过平台经济的账。



Airbnb开始的时候,大家都觉得很傻,谁会让陌生人住进自己的房子啊?被无数投资人拒绝嘲笑,创始人依然不动摇。



这是算得过共享经济的账。



淘宝也是,谁愿意从陌生人那里买东西呢?那时候骗子横行,面对面都会上当,何况网上?



这是算得过人性的账。



套利绝非简单地算得过来帐,必须建立在“惊险的一跃”之上。



有个笑话说,一位英国人看到美国遍地都是卡内基图书馆(这位世界首富一生捐了3500座),惊奇地说:在这个国家居然可以靠开图书馆成为首富!



除了亚马逊起家的时候靠网上买书,开书店绝非好生意。


当当和京东不知消灭了多少家实体书店。



但是,近些年,却有些书店不仅活了下来,而且貌似越做越大,其中一家就是西西弗书店。



据说该书店平均12天一家新店。


其诞生于1993年的贵州,核心价值理念是“参与构成本地精神生活”。



西西弗以满足“客群心理共性趋势需求”为目的,打造以物理空间体验为基础、以产品运营体验为核心、以服务互动体验为增值的“三位一体”复合体验模式。


作为零售企业,关注运营的体系宽度与深度,才是生存发展的根本。



但从本文“套利”的主题来看,就是一句话:



购物中心的租金让利。



西西弗创始人金伟竹说:“2008年~2011年,是实体书店最艰苦的3年,当时的中国刚刚迎来高成本时代,书店死亡大都因为成本过高,加上互联网对传统市场的冲击,非常难熬。




这时难熬的还有另外一群人:商业地产开发商。



二十一世纪的前十年,是中国购物中心的黄金10年。


开发商大建各种Mall。


2006年我也在成都宜家旁边选中一块地,与以色列的合作伙伴投资建设了凯丹广场,后来整体卖给了凯德置地。



开发商如此钟爱投资购物中心,主要原因有两个:



一、市场需求。



早期商业设置的匮乏,令人们对购物中心这种业态趋之若鹜。



二、政府需求。



出于对招商引资、拉动经济、提升土地价值的考虑,地方政府喜欢开发商建商业。



开发商们投其所好。


典型如万达,左手拉着沃尔玛,右手绑着五星级酒店,从地方政府那里拿到了很多位置好、地价低的土地。



购物中心一旦散卖就死了。


整体持有的话,靠租金收入,往往需要养上数年,熬不起。


怎么办?



还是以万达为例,除了政府喜欢的购物中心和五星级酒店,整个项目里的现金流来自住宅和街铺,然后利用“白捡回来”的购物中心等商业向银行贷款,滚动发展。



这是开发商的“套利”。



有了大型购物中心、写字楼和五星级酒店,拉高了周边的地价。



这是地方政府的“套利”。



2001-2016 年,全国购物中心数量以17.6%复合增长率逐年攀升,2016 年已超4700 家。



受电商冲击,加之商业项目过剩,据说70%的经营者都在亏损。



2001-2016 年全国购物中心数量(家)



于是,在各自的“患难”中,购物中心与西西弗书店们一见钟情。



实体书店“集体死亡”,原因是门店租金。


租金占到成本的20%以上,基本就要亏本。



西西弗能将这一比例严格控制在10%以下。


2014年开在深圳万象城的店甚至直接免租!



秘密在于与商业地产商合作。



出于人流、文化、亲子方面的考虑,购物中心给优秀的实体书店抛来绣球,给出“零租金、装修补贴”等优厚条件。



购物中心得到的是“形象工程”,文化品牌,精神高地,多元业态互补,高层次的目标人群,更长的滞留时间,关联消费等等。



西西弗书店抓住这一机会,从2009年起只选在大型商超和购物中心,解决了“租金贵”这一核心难题。



这与上面海底捞的案例类似。



当年经济型酒店的扩张,也是靠盘活位置差的库存物业而获得低租金,实现了快速扩张。



如果说,一部分购物中心是开发商套利的副产品,那么,快速崛起的连锁实体书店,某种意义上也是从购物中心那里套利的结果。



获得购物中心青睐的实体连锁书店,还没开业已经“赚”到了租金,别的竞争对手如何比拼呢?



7、天上为什么掉馅饼?



天上为什么掉馅饼,有两重意思:



a、对于消费者而言,为什么有免费咖啡喝?



b、对于商家而言,为什么有套利机会存在?



我喜欢用以下方法来拷问一桩生意机会:



一、天上为什么会掉馅饼?



二、馅饼为什么砸在我头上?



本文前面分别从消费者和商家的角度,回答了“套利”之“天上为什么掉馅饼”。



下面从商家的角度,说说为什么掉在“我头上”。



没有定价权,你就没有套利机会。



西西弗书店独创了“物理书店+阅读体验+书友会+信息交流”的平台,店内配备了免费阅读区、自营品牌咖啡等,即使顾客没有买书的想法,也能因其他因素留下来。



西西弗跳出了“书商思维”,将自己定位为“多元化经营的文化空间”。


非常在乎空间氛围,比如设置阅读区,提供沙发、椅子、甚至鼓励你抄书。


某种意义上几乎重新定义了书店与你的关系。



“从市场来看,有‘读’才有‘买’,你站在书店里读十本买一本,那也是生意。


我们店员不会因为读者买不起书而另眼相待,在这个情怀烂大街的时代,我们推动大众阅读的初心还是在的。




“矢量咖啡”、“不二生活”两大协作品牌是每家西西弗书店的标配。


书的空间占比80%,咖啡吧座占比15%,创意杂货占5%。



图书、咖啡、简餐、音乐、艺术、健身、创意产品,还有举办读书会、讲座、签售会等店内活动,以多元化的经营对整体盈利构成支撑。



▲ 加缪与西西弗神话



西西弗既学习了亚马逊的推荐系统,又实现了网络书店所不具备的“翻翻看”和“马上带回家”。


据说其有一个强大的选书团队。



尤其是,西西弗书店也符合我所说的互联网时代的“出趟门目的地”之要求。



本质而言,这家有二十年历史的书店,其议价权来自于多年的耕耘所累积的深厚底蕴与专业功力。



在匹配度的前提下,套利机会与自身实力成正比。



例如,拼多多的流量套利,是基于商业模式和技术创新基础之上的。



8、可复制的套利



套利经常是有时间差的。



一旦切入,必须可以自我复制,形成壁垒,从而垄断了套利机会。



如果是一次性,就没啥意思。



上面的几个例子,都具有高度的“可复制性”。



这里的“复制”,绝非连锁、中央厨房这么简单,还涉及到企业文化不被稀释,管理与人才跟得上,能构建网络优势,利用互联网,以数字驱动,等等。



▲ DNA复制原理



听起来“套利”是个过于货币化的词语,但是假如一个企业要拥有“套利”能力,恰恰要有非凡的愿景和文化。



9、超级用户的套利



让我们从用户价值的维度,来理解“套利”。



GEICO(政府雇员保险公司)创建于1936年。


创始人古德温曾是一家保险公司的会计师。


他对GEICO的商业模式的设计具有独特性:



一、其业务定位与一般保险公司不同,按照细分市场,GEICO专门为政府雇员这批特定的群体提供汽车保险。



古德温认为,作为政府雇员的汽车驾驶,出现事故的概率要低于其他人,这样保险的赔付率就要小得多。



二、在营销模式上,GEIOC的保险单的销售采取邮寄的直销方式,而不是依靠代理商。



由此可以节省大约10%~25%的保险代理费。


除此之外,因为没有保险代理的强行推销,也避免了一些不合适的保单。



正是因为这个模式,为GEICO的发展开掘了一条具有显著竞争优势的护城河。



▲ 同行们恨死了GEICO的这只吉祥物小蜥蜴



除了直销,GEICO最有趣的套利方法是:



界定“超级用户”。



在传统的保险公司里,优质的保险用户,与普通的用户,是混为一体的。



既然有一部分用户有着更优的理赔概率,为什么不能专门服务于他们?



这便是一个巨大的“套利机会”。



Costco的会员,互联网时代的超级用户,知识付费会员,都是类似原理。



巴菲特说:“GIECO取得的成功并不是因为我们比其他人更努力取得的,而是我们能够秉承自己的理念和哲学。




伟大的套利机会,来自于伟大的理念与哲学。



佩奇在 Google 创立之初,便洞察到,到在互联网时代,让所有人很容易免费上网,并方便地找到自己想要的一切信息,这样的公司可以值一万亿美元。



伟大的公司=伟大的愿景+伟大的套利。



最后



Shiru Cafe是一个全新物种。



西西弗是一个全新物种。



无人商店是一个全新物种。



你+套利点=全新物种。



牛逼的书店多了去了,为什么是你有机会套利?



关系好的人多了去了,为什么馅饼掉在你嘴边?



以前的“套利”,是你找到一个煤矿,或者拿到一块地。


现在时代不一样了,你需要有自己独特的定价权。



定价权=愿景+商业模式+专业。



越来越多的套利,是基于信息和数据的。


还有线上与线下的彼此套利。



最后一个问题,假如你套了利,那些主动的合作者也愿意让你去套,那么到底是谁被套了呢?



以无人商店为例,被套的可能是被裁掉的店员,以及别的商店。



即使商业并非一个零和游戏,但也是此消彼长的。


背后总有残酷的淘汰与财富转移。



所以,你是套利者,还是被套的人?



注1:本文里,咖啡馆的案例,斯坦福的案例,与巴菲特套利的案例,引用了网络文章的一些文字,没能找到原文作者。


内容并没有涉及到本文的观点。



注2:文中图片来自于网络。

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